Onko yrityksesi rahantekokone vajaakäytöllä?

29.08.17 Jussi Lehmuskallio

Sampo, Kalevalan tarunhohtoinen rahantekokone jauhoi rahaa, viljaa ja suolaa sekä teki omistajan rikkaaksi.  Sammon tuon kirjokannen jokainen haluaisi omaksi. Uskokaa tai älkää, mutta jokaisella ostotoimintaa harjoittavalla toimijalla on olemassa Sammon rakennuspalikat. Olen erittäin tyytyväinen, että olen nähnyt, miten tämän päivän Sampo toimii ja miten sillä voidaan takoa rahaa yritykselle. Edellytyksenä on tietysti se, että se osataan rakentaa ja ottaa käyttöön oikein. Eikä rakentamiseen edes tarvita Seppo Ilmarisen taitoja, vaan suoraselkäinen työntekijä riittää.

Yksinkertaisimmassa tapauksessa Sammon käyttöönottoon tarvitaan kolme elementtiä:

  1. Sampo-prosessi, jonka avulla ideat muutetaan rahaksi.
  2. Työkalupakki, jonka avulla tuotetaan uusia ideoita tai luodaan uusia mahdollisuuksia tehdä rahaa
  3. Data eli luvut, jotka osoittavat miten hyvin ideat ovat saatu vietyä maaliin.

Kaikki lähtee liikkeelle ideasta ja kyvystä löytää parempia ja tehokkaampia ratkaisuja, joiden avulla parannetaan yrityksen kilpailukykyä. Kustannussäätöjen tavoitteleminen on yksi iso osa koko prosessia, mutta yhtä tärkeää on myös varmistaa, että yrityksen toimittajavalinnat eivät aja yritystä epäsuotuisaan tilanteeseen. Sampo prosessina tarkoittaa systemaattista tapaa seurata ja dokumentoida keskusteluja, joita käydään, kun ideoiden toteuttamisesta ja toimenpiteistä keskustellaan yrityksen eri organisaatioiden välillä.

Data eli luvut, näyttävät kolme tärkeää asiaa: 1) Toteutetut ideat ja niiden taloudelliset hyödyt, 2) Ideat, joiden toteutusta suunnitellaan ja näiden arvioidut hyödyt ja 3) Ideat, jotka päätettiin olla toteuttamatta ja taloudelliset hyödyt, joita ei sen vuoksi saavutettu. Kohdat 1 ja 2 ovat selkeät, mutta kohta kolme on myös erittäin tärkeä. Tähän osioon havainnollistetaan, ne ideat, joita ei ole toteutettu eli kuka hylkäsi idean ja miksi. Tällä tavalla voidaan varmistaa, että ihmiset eivät jää märehtimään alasammutun idean perään ja pyrkivät löytämään uusia vaihtoehtoisia ratkaisuja aikaisempien keskustelujen pohjalta. Jos näyttää siltä, että jonkin organisaation osan kanssa ideoita ei saada eteenpäin, niin silloin on tehtävä tarkempi analyysi syistä, joiden takia idea eivät palvele kyseistä organisaatiota.

Erinomaisia tuloksia voidaan saavuttaa ainoastaan, jos yrityksen eri organisaatiot pystyvät toimimaan yhdessä ja päätöksille saadaan täydellinen läpinäkyvyys. Läpinäkyvyydellä tarkoitan tässä yhteydessä sitä, että kaikki pystyvät seuraamaan tavoitteiden edistymistä reaaliaikaisesti myös ideatasolla. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että saatavilla olevasta datasta on tehty prosessimonitorit, jotka päivittyvät automaattisesti. Myös ideoiden kommentoinnit taltioituvat järjestelmään, että ne voidaan liittää osaksi prosessimonitoreita.

1.Sampo-prosessi

Sampo-prosessin vetovastuu on hankinnasta ja ostoista vastaavalla johtajalla, joka asettaa ja määrittää reunaehdot hankintastrategialle. Hankintastrategiaa vastaan taas määritetään tavoiteasetanta toimittajien valintaan ja toimittajien monitorointiin liittyville metriikoille. Sampo-prosessia voidaan ja pitää käyttää kaikkeen ostotoimintaan sekä sen hallitsemiseen. Käyttöönoton yhteydessä keskitytään ensin lyhyen aikavälin eli 6kk ikkunassa oleviin mahdollisuuksiin. Kun lyhyessä aikavälissä tehtävät hankinnat ovat saatu kuntoon, niin seuraavana painopisteenä on keskipitkän ja pitkän aikavälin hankinnat. Keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä vaikutusmahdollisuudet ovat aina suuremmat, kuin lyhyellä aikavälillä.

2. Työkalupakki

Esimerkkinä yhdestä mahdollisesta toimintamallista ja työkalupakista ideoiden löytämiseksi, voisi olla vaikka A.T. Kearney ”The Purchasing Chessboard”. Jokaisella hankintayksiköllä on samankaltainen toimintamalli, jolla varmistetaan, että yritys ei ajaudu epäedulliseen neuvotteluasemaan toimittajien kanssa.

Otetaan esimerkiksi ruuvi. Oikein valittuna se on standarditavaraa, jota löytyy usealta eri toimittajalta varastotavarana. Tässä tapauksessa ostaminen voidaan hoitaa, vaikka kaksilaatikko järjestelmällä, jossa hinnan sopimisen jälkeen tilaus ja maksaminen voidaan tehdä automaattisesti.

Verrataan edellä olevaa esimerkkiä tilanteeseen, jossa hankintaan titaanista valmistettuja mittatilausruuveja. Lisäksi huomaamme, että titaanista valmistetuille ruuveille löytyy ainoastaan yksi valmistaja, jolta ruuvi voidaan tilata. Tämän valinnan jälkeen löydämme itsemme tilanteesta, jossa ruuvin ostotoiminta on suunniteltava ja hallittava tarkkaan, koska ruuvin saatavuus on rajoitettu. Jos erikoisruuvin tarpeelle on selkeä syy, niin silloin se tietenkin hankitaan. Muussa tapauksessa on luotu turha kustannus, josta pitäisi päästä eroon. Ruuvin valintaan liittyvä keskustelu tulee käydä osana Sampo-prosessia. Alla on yksinkertaistettu kuva esimerkiksi otetusta ”The Purchasing Chessboard”-mallista. Kuvasta ”Demand & Supply Power Assessment” voimme nähdä, miten erikoisruuvin valinta muutti tilanteen ostajan hallitsemasta tilasta toimittajan hallitsemaan tilaan.

3. Data eli luvut ja prosessimittarit

Datan avulla tulisi seurata, miten hyvin Sampo-prosessissa tunnistetut ideat on saatu toteutettua. Vaikka yritykset keräävät uskomattoman määrän dataa, sen hyväksikäyttö on usein tehty vaikeaksi. Yrityksen johdolla on pelko, että jos ihmiset näkevät liikaa lukuja, niin ihmiset voivat paljastaa tietoja esimerkiksi yrityksen kannattavuudesta tai muista luottamuksellisista asioista ulkopuolisille tahoille. Ajatellaan esimerkiksi prosessiteollisuuden tuotantolaitosta, jonka onnistunut tuotanto edellyttää tiukkaa prosessinhallintaa ja tarkasti määriteltyjä prosessiparametreja sekä vaihteluvälejä. Mitä jos tuotantoprosessin ajon aikaista tietoa ei annettaisikaan työntekijöille, koska tieto on niin arkaluontoista. Miten tuotantoprosessia voisi sen jälkeen ajaa? Jos työntekijöihin ei voida luottaan ja tästä syystä heille ei voida antaa tarvittavaa tietoa, niin jotain on pielessä.

3.1 Miten lukuja sitten pitäisi käyttää?

Otetaan esimerkiksi tapaus, jossa halutaan seurata ostoja per toimittajaluokka. Toimittajat voidaan luokitella monella tavalla ja luokitteluun vaikuttaa myös yrityksen koko ja ostettavat palvelut tai materiaalit. Esimerkissä ei oteta kantaa toimittajaluokitukseen vaan siihen, miten dataa voidaan käyttää ja mitä asioita pitäisi huomioida.

Esimerkissä jaan toimittajat neljään luokkaan

  • A-1 = hankkiudu toimittajista eroon mahdollisimman nopeasti.
  • A0 = uusi toimittaja, mutta ei vielä hyväksytty
  • A1= Hyväksytyt toimittajat, käytä ainoastaan, jos on pakko.
  • A2= Suositellut toimittajat, joita yrityksen ostoissa pitäisi käyttää

Yrityksen tavoitteena on lisätä ostoja A2-luokassa olevien toimittajien kanssa, niin että toimittajat kattavat 75-85% koko ostovolyymistä. A2-luokan toimittajien kanssa tilaus ja laskujen käsittelyyn käytettävät prosessit ovat automatisoitu, jolloin lisäämällä ostoja näiden toimittajien kanssa, voidaan laskujen maksamisessa käytettäviä resursseja vähentää. Tästä syystä käynnistetään hanke, jonka tarkoituksena on lisätä ostoja A2-luokassa olevilta toimittajilta. Yrityksen avainhenkilöille tehdään selkeä henkilökohtainen tavoiteasetanta, jossa bonukset on sidottu A2-luokan ostojen suhteelliseen määrään. Lähtötilanteessa A2 ostojen prosentuaalinen osuus on 18%, joka halutaan kasvattaa vähintään 75%. Henkilökohtaisen tavoitteen minimi asetetaan 70%, tavoite 75% ja maksimi 80%.

Alla oleva kuvat esittävät lähtötilannetta ja saavutettu tulosta. Homma tehtiin juuri niin kuin oli suunniteltu? (Kuva1)

Kuva1: Ostojen muutos toimittajaluokittain

Pikaisesti katsottuna tavoitteet saavutettiin ja kaikkien pitäisi olla tyytyväisiä. Jos katsomme tarkemmin lukujen valossa, mitä haluttiin ja mihin päästiin, niin yhden yksinkertaisen mittarin tuijottaminen ei riitä. Jos halutaan varmistaa, että tulokset saavutetaan, niin kannattaa ensin käyttää hieman aikaa siihen, miten tulos voidaan todentaa lukujen avulla. Tarkastellaan edellistä esimerkkiä lisäämällä siihen lukuarvoja, jotka olivat ajatuksellisella tasolla sisällytetty jo tehtävänantoon. (Kuva2)

Kuva 2. Lähtötilannetta on kuvattu lisää muutamalla lisäparametrilla eli laskujen- ja toimittajienmäärällä, jotka mainittiin tehtävän määrittelyssä.

Ajatuksena tavoitteille oli, että toimittajien määrä ei lisäänny A2-luokassa. Samalla voidaan laskujen määrää vähentää ja käyttää tehokkaasti A2 toimittajien kanssa rakennettua automatisoitua tilaus- ja laskutusmaksatusprosessia. Alapuolella olevat kuvat esittävät tahtotilaa ja sitä, miten lukujen haluttiin kehittyvän. (Kuva 3)

Kuva 3. Haluttu tulos.

Saavutettu tulos, tarkemmin tarkasteltuna on esitetty alapuolella olevissa kuvissa. Kuvassa 4, ensimmäinen kuva osoittaa, että ostojen määrä per toimittajaluokka saavutettiin. Tulos tehtiin vain eri tavalla, kuin oli ehkä ajateltu.  A1 toimittajia siirrettiin riittävä määrä A2 toimittajiksi, jotta päästiin haluttuun tavoiteasetantaan. Näin helppoa se on, kun sen osaa ja johdon bonukset pelastuivat.

Kuva 4. Saavutettu tulos.

On ihan ok, että johto pyytä yhtä selkeää lukua, jolla he haluavat seurata tilannetta. Mutta ei ole hyväksyttävää, jos muut tarvittavat prosessiparametrit puuttuvat tai johdolla ei ole ymmärtämystä niiden tarpeellisuudesta. Itse kuuluun vielä siihen dinosauruskantaan, jossa ajatuksena on täyttää vaatimukset mahdollisemmat hyvin. Ei leikkiä mittareilla, vaan saada aikaiseksi todellinen parannus toimintaan. Mutta toisaalta olen oppinut, että johdon tavoitteet on täytettävä tavalla tai toisella.

4. Yhteenveto

Sampo-prosessi vaatii systemaattisesta lähestymistapaa, hyvää työkalupakkia ideointiin ja ymmärrystä, siitä miten tärkeätä on nähdä muutoksen vaikutus luvuissa ilman manipulointia. Liimana kaikelle toimii läpinäkyvyys ja kyky dokumentoida päätökset järjestelmään, niin että myös kielteisten päätösten vaikutuksia voidaan seurata.